6年20倍躋身百強，這家深耕區(qū)域的房企為啥這么牛？
2018-11-26 19:11:13
過去幾年，行業(yè)集中度加速提升，大魚吃小魚、小魚吃蝦米成為新常態(tài)。很多中小房企都活在“小而沒”的恐懼中。然而，有一家區(qū)域深耕房企，卻逆流而上，創(chuàng)造了10年500倍的驚人業(yè)績，排名一路飆升，躋身百強。這就是黑馬邦泰集團！
數(shù)據(jù)顯示，今年1-10月，邦泰銷售面積173.2萬平方米，位列中國典型房企銷售排行第83位（億翰智庫）；銷售額148.5億元，位列第100位（觀點指數(shù)研究院）。按照這樣的節(jié)奏，今年全年邦泰的銷售業(yè)績將在去年的基礎(chǔ)上翻番。
一家2007年才起步，扎根四川三四線城市的房企，何以爆發(fā)出如此巨大的能量？其成長的歷程，有哪些值得相似規(guī)模的房企學(xué)習(xí)借鑒的？明源地產(chǎn)研究院奔赴成都，獨家對話了邦泰集團聯(lián)合創(chuàng)始人、副總經(jīng)理何流，解讀邦泰飛速成長的基因。
01
戰(zhàn)略上，做正確的事而非正確的做事
布局上，精選值得深耕的三四線城市
自古不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域。——清朝陳澹然《寤言二遷都建藩議》
很多企業(yè)只顧（或者只會）埋頭干活，不會抬頭看天，天一變，就容易走向衰敗。天時，就是勢。任何人都不能與趨勢為敵。
很多房企起點比邦泰高，但發(fā)展卻不及邦泰，畢竟邦泰后面還排著數(shù)萬家房企。何流認為邦泰集團的成功源于清晰的大局觀。
一、特別注重市場研究，踏準(zhǔn)周期
即便從2012年算起，6年多時間，邦泰的業(yè)績也增長了20余倍，絲毫不比很多巨頭的成長速度慢。只不過基數(shù)比較小，所以整體規(guī)模較小。一家企業(yè)能從零開始發(fā)展到現(xiàn)在，一定有某些必然。
邦泰是由四川樂山一家草根創(chuàng)業(yè)做營銷策劃的銷售代理公司轉(zhuǎn)型做開發(fā)的，存在各種各樣的短板，以至于即便是很小的項目，一開始都是跟人合作開發(fā)。然而，有時候，劣勢也是優(yōu)勢。何流表示，當(dāng)時很多開發(fā)企業(yè)都是建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型的，加上市場供不應(yīng)求，整個行業(yè)十分粗放，市場也不細分，對產(chǎn)品的研究和客戶的關(guān)懷幾乎是零……對于這些弊端，長期浸淫二級市場的邦泰前身都看在眼里。
為此，邦泰成立之初就特別關(guān)注產(chǎn)品和客戶，董事長羅勇提出，銷售為客戶服務(wù)，所有部門為銷售服務(wù)，思維和理念上超越了區(qū)域市場上的其他開發(fā)商。
邦泰很早就在營銷中心設(shè)立市場部，專門做各種研究，2016年這個部門成為升級后的營銷投資管理中心當(dāng)中一個重要的戰(zhàn)略部門，專門做經(jīng)濟理論、地產(chǎn)經(jīng)濟學(xué)，以及公司的投資戰(zhàn)略等研究，目前人數(shù)已經(jīng)由當(dāng)初的4個人增長到六七人。
扎實的研究，不僅使得邦泰實現(xiàn)了資源置效率的最大化（具體如何實現(xiàn)，下面會談到），還讓邦泰比別的房企能更準(zhǔn)確地踏準(zhǔn)周期。比如，2017年市場一片火熱，提出沖千億和三千億的房企層出不窮，邦泰卻主動將目標(biāo)調(diào)整為穩(wěn)健發(fā)展。今年更是早早地以出量為主。市場的走勢，印證了邦泰預(yù)判的準(zhǔn)確。
目前邦泰的土儲夠開發(fā)兩三年，基于對大勢的判斷，接下來邦泰會控制拿地速度，降低開發(fā)節(jié)奏，將重心轉(zhuǎn)移到練內(nèi)功、練團隊、打磨產(chǎn)品和升級服務(wù)上。
何流對此總結(jié)說：中小房企要看明白、想明白，定方法之前要先定方向，對此，邦泰用12個字總結(jié)——“謀對路子，找準(zhǔn)法子，摘到果子”。2007年至今，中國房地產(chǎn)市場經(jīng)歷了幾個波峰和波谷，邦泰都平穩(wěn)度過了，關(guān)鍵就在于看清楚了大局，順勢而為，踏準(zhǔn)了每一輪的周期。
二、做正確的事，而非正確的做事
制定戰(zhàn)略很難，堅定地執(zhí)行戰(zhàn)略更難。因為很多個人和房企，為了正確的做事，而忘了做正確的事。
何流告訴明源君，2009年，邦泰手里已經(jīng)有一兩個億的流動資金。當(dāng)時一家公司在峨眉有個200畝的項目要轉(zhuǎn)讓，位于天下名山，位置很好，人流量大，而且轉(zhuǎn)讓價格差不多剛好2個億。面對這個誘惑，當(dāng)時公司也很猶豫——要不要投？
經(jīng)過探討，公司最終放棄了這個項目。因為即便拿下，當(dāng)時公司也沒有后續(xù)資金能將那個項目培育起來，而且公司沒有操盤別墅和低密建筑的經(jīng)驗。
最后，資金投入到了高周轉(zhuǎn)的項目上。何流表示：這個決策來源于我們對市場的研究，對自己實事求是的態(tài)度，很多項目從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來看是好項目，但不一定適合你做。
不少房企在發(fā)展的過程中容易得意忘形，做超出自己能力圈的事情，往往一個項目失敗，就足以讓公司從此一蹶不振。何流強調(diào)，做決策時不能頭腦發(fā)熱，要認清楚自己。
如今，對于什么樣的土地該拿，什么樣的土地千萬不能拿，邦泰已經(jīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)的模板……
三、精選城市，持續(xù)深耕區(qū)域市場
邦泰早期拿的都是比較小、位置比較偏的地塊，而且清一色都是硬拍下來的，現(xiàn)在基本也還是這樣。
談及布局，何流表示，未來還是以四川境內(nèi)為主，適當(dāng)關(guān)注周邊省份的一些機會。
鑒于邦泰深耕的是三四線城市，而市場上對此的看法頗有分歧。比如，有些城市缺乏產(chǎn)業(yè)的支撐，一旦遇到市場疲軟下行會特別快。想要在三四線發(fā)展十分考驗房企的眼光。
邦泰是怎么投資布局的？信心來自哪里？
首先，何流表示，根據(jù)他們的研究，房地產(chǎn)經(jīng)濟學(xué)里面有一個倒U理論：一個是房地產(chǎn)行業(yè)的投資增速和GDP的增速的曲線圖，在經(jīng)濟發(fā)展初期，二者成正比關(guān)系；還有一個是表示房地產(chǎn)投資和老百姓收入的曲線圖。
▲倒U曲線圖（圖片來自網(wǎng)絡(luò)）
居民住房分為幾個階段：第一階段是剛性需求旺盛，改善需求為輔；第二階段是改善需求為主，剛性需求為輔；第三階段是剛性和改善需求基本得到滿足，投資需求增加。現(xiàn)在邦泰布局的城市正處于第二到第三個階段，還沒到倒U階段的頂點，房地產(chǎn)還是在往上走的。典型的特征是，邦泰布局城市的二手房交易不錯。
其次，邦泰選擇全域人口200萬以上的城市深耕，一些城市短時缺乏足夠的產(chǎn)業(yè)支撐，但其屬于資源輸入型城市。以樂山為例，憑借創(chuàng)“雙百大城市”以及本地豐富的旅游資源支撐，樂山的人口持續(xù)增長至355萬以上，目前仍保持每年新增三五萬人口的速度，可見其對周邊區(qū)縣的吸附能力。加上其距離成都近，成綿樂高鐵開通以后，又對區(qū)域發(fā)展產(chǎn)生了進一步的拉動作用。
基于這個判斷，2018年僅半年時間，邦泰就新進入了川南的自貢、川北的巴中，以及中部的遂寧，川內(nèi)業(yè)務(wù)覆蓋達到十城。
▲邦泰川內(nèi)十城布局圖
最后，如上所說，邦泰基本上只做其熟悉的、可控的產(chǎn)品，對投資的判斷極為謹(jǐn)慎，同時對所進駐的城市全情投入，與城市共同發(fā)展。
何流認為，整個房地產(chǎn)行業(yè)還是增長的，只不過從過去的快增長到如今的穩(wěn)增長，這是一個巨量的市場，政策會影響短期的走勢，但只要在大方向上沒出太大偏差，想明白、看明白了大趨勢，尊重市場和行業(yè)規(guī)律，科學(xué)管理，做適合自己和能做的事情，中長期一定是沒問題的。
02
打造高性價比優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品
不斷升級服務(wù)水平
業(yè)主滿意度高達92.5%
四川境內(nèi)的三四線城市，基本還是屬于封閉型市場，輻射的物理半徑有限，想要持續(xù)深耕，口碑特別重要。而要贏得口碑，就要讓產(chǎn)品和服務(wù)說話。
一、成立之初就注重客戶研究，創(chuàng)造多個奇跡
2006年，邦泰通過土地協(xié)議出讓的方式獲得樂山市中心體育館后門的13畝土地，開發(fā)出128套住宅。該項目于2007年元旦開盤，開盤當(dāng)天就一搶而空，銷售金額2000萬，創(chuàng)造了樂山的銷售奇跡。當(dāng)時，邦泰做了一個動作：在當(dāng)?shù)厮械拿襟w上刊登了一封致歉信，向所有在這個項目排號卻沒買到房子的客戶表達歉意，由邦泰贈送一個禮品給他們，在當(dāng)?shù)匾鹆司薮蟮姆错憽?/span>
2009年，樂山邦泰﹒名門外灘開盤，分兩天選房，第一天開了300套，當(dāng)時，為了防止有些客戶不來選房，邦泰通知了前350號的客戶第一天到場選房，結(jié)果前面300號就選完了！
2012年，邦泰創(chuàng)造了嘉州長卷·天璽項目單盤銷售額突破10億的奇跡，半年開盤6次，引起業(yè)內(nèi)巨大轟動。
類似的例子還有很多。為啥邦泰的房子賣得這么火？因為產(chǎn)品好，群眾的眼睛是雪亮的……
邦泰早期的資金有限，因此做的都是體量小的項目，但是定位非常清晰，主要做超高性價比的剛需產(chǎn)品，能做大贈送的就做大贈送，不能贈送的就在總平規(guī)劃上拼景觀、拼對自然資源的利用……這些理念都超前于當(dāng)時樂山其他開發(fā)公司。
對客戶需求的精準(zhǔn)把控，來源于對客戶的研究和不斷的學(xué)習(xí)。在邦泰，不僅市場研究部門經(jīng)常組織團隊成員前往深圳、北京、天津、成都、重慶等地學(xué)習(xí)，借鑒這些城市做產(chǎn)品的經(jīng)驗，比如產(chǎn)品如何與客戶的生活方式匹配……引入之后本土化。邦泰的主創(chuàng)設(shè)計團隊還每年都會前往歐洲、美洲、大洋洲、亞洲其他國家去考察和學(xué)習(xí)。一位工作四年多的設(shè)計員工，已經(jīng)去了10個國家研習(xí)。這般訓(xùn)練出來的員工，設(shè)計出來的產(chǎn)品必然會給客戶帶來驚喜。因此，邦泰也是最早在樂山做產(chǎn)品品鑒會的公司。
以邦泰嘉州長卷·天璽為例。2015年，邦泰嘉州長卷·天璽第一批次交房，為了達到樂山當(dāng)時最高住宅標(biāo)準(zhǔn)，邦泰額外花費4500萬對小區(qū)硬件進行升級：小區(qū)設(shè)置了游泳池及兒童戲水池，籃球場一座，羽毛球場兩座，五人制足球場，乒乓球臺、露天健身器材等。在架空層設(shè)置了室內(nèi)健身器材（有跑步機等多種健身器材）、兒童娛樂設(shè)施、休息區(qū)等。當(dāng)時樂山房地產(chǎn)市場還處于比較低迷的狀態(tài)，但是該項目的收房率滿意度達到99.5%，震驚了樂山同行。
對于一家區(qū)域深耕型房企來說，要“生存”，無疑也得走“快周轉(zhuǎn)”之路。但“快周轉(zhuǎn)”之于邦泰，并非簡單的復(fù)制產(chǎn)品，邦泰的“快”更在于快速高效的產(chǎn)品升級能力。僅在內(nèi)江，2018年，邦泰就落地了三種全新的產(chǎn)品系。邦泰把這三種產(chǎn)品分別界定為：禮遇城市新貴的品位華府“府臺系”、中央繁華之上的人文名邸“天字系”、屹立城市巔峰的傳世大宅“院子系”。每一種產(chǎn)品都是在深刻洞察三四線改善需求的基礎(chǔ)上，因地制宜，貼合四川當(dāng)?shù)氐纳罘绞胶统鞘腥宋奶匦跃难邪l(fā)而成，成功刷新內(nèi)江的人居品質(zhì)。比如內(nèi)江邦泰﹒國賓上院項目就融合了中國古代皇家園林與江南園林元素，更融入了內(nèi)江大千故里（張大千）的特色文化。如此用心，銷量自然走高。
▲“府臺系”西昌邦泰·花熙府園林示范區(qū)
▲“天字系”廣元邦泰·天譽實景園林
▲“院子系”內(nèi)江邦泰·國賓上院實景園林
二、砸錢提升物業(yè)的服務(wù)水平，贏得客戶口碑
如果說，房子是看得見的產(chǎn)品，那么服務(wù)就是看不見的產(chǎn)品。出身于銷售代理的邦泰服務(wù)客戶的理念也十分超前。
比如，對于走進售樓處的客戶，邦泰有全程標(biāo)準(zhǔn)化接待，每個置業(yè)顧問的著裝、交談姿勢和身上的工牌等都有嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)達200多條，相應(yīng)的處罰條例也超過200條，并從稽核部門、自查機制和客戶投訴三方面確保制度和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行和落實。
2012年，對一個遠在馬邊彝族自治縣的客戶，營銷總驅(qū)車三個半小時，上門做一對一的溝通。對于前面提及的，因排號過多，而認購過于火爆，導(dǎo)致301號老太太選不上房子的情況，何流現(xiàn)場勸了半小時，當(dāng)晚又買上禮物登門道歉。這種對客戶的關(guān)懷，以及真正從內(nèi)心尊重客戶，很多公司是做不到的。
邦泰對物業(yè)服務(wù)也特別重視。
2015-2016邦泰集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出“品質(zhì)服務(wù) 穩(wěn)健發(fā)展”的公司發(fā)展戰(zhàn)略，為客戶提供超預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)，并首次進入中國房地產(chǎn)百強銷售面積榜。
2017年實現(xiàn)銷售產(chǎn)值近90億元，銷售面積近130萬平方米，交房16000套，邦泰物業(yè)成長規(guī)模增速達253%，位居全省第一位，業(yè)主滿意度提升12.8個百分點，至92.5%！目前，邦泰物業(yè)公司有2000多名員工，擁有國家一級資質(zhì)，位列全國物業(yè)百強。
除了常規(guī)的動作，邦泰物業(yè)有便民日（給業(yè)主提供磨刀、擦鞋等服務(wù)）、邦里節(jié)、鄰里宴等等。萬科、龍湖等公司在做的智慧社區(qū)，比如人臉識別、無人機小區(qū)巡查等，邦泰在三四線城市也同步做。除此之外，開車進入邦泰的小區(qū)，全程無須搖下車窗，云停車系統(tǒng)具有車牌+APP雙重識別認證、車牌預(yù)約、視頻遠程協(xié)助等功能；外賣訪客到，業(yè)主通過視頻，遠程就可以開門。邦泰上線了自己的APP“邦泰匯生活”，各種費用可以在上面交，還有家政、保潔、生鮮直購等服務(wù)，甚至連二手房交易都可以通過這個平臺來實現(xiàn)。這些服務(wù)，在一二線城市或許不是太新鮮的事情，但在西南地區(qū)的三四線，有此理念已經(jīng)不容易，更別說還落地了。邦泰因此榮獲了“2016國際智慧城市建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)”和“2016中國智慧城市建設(shè)創(chuàng)新獎”。
▲邦泰智慧社區(qū)示意圖
邦泰還有“邦管家”，一個管家專職服務(wù)三五百戶業(yè)主。每個管家都有嚴(yán)格的星級認證體系和研習(xí)任務(wù)，既要服務(wù)好業(yè)主，還要成為業(yè)主生活的好顧問。
為了服務(wù)好客戶，集團每年都會為物業(yè)輸血。比如，樂山邦泰﹒名門外灘已經(jīng)開發(fā)完成好多年，但邦泰還在消防、休閑等物業(yè)設(shè)施上予以投入。大門外的一棵銀杏樹死了，本來屬于市政管理，但邦泰為業(yè)主進行了免費更換，為此花費了6萬塊。宜賓邦泰﹒臨港國際和內(nèi)江邦泰﹒國際公館項目常常主動上門關(guān)懷小區(qū)里的空巢老人，為老人們免費開展家政服務(wù)。再比如，邦泰物業(yè)每年都會在交付小區(qū)開展豐富多彩的業(yè)主活動：鄰里宴拉近了業(yè)主們的距離；邦里節(jié)讓小區(qū)居民的才藝有了施展空間；邦樂園讓小區(qū)的孩子們可以快樂的玩耍和學(xué)習(xí)；生“泰”旅游計劃讓業(yè)主們走出家門暢享好山好水……也因此，邦泰開發(fā)的項目在當(dāng)?shù)囟址渴袌龆几裢鈸屖帧?/span>
▲邦泰首屆匯生活邦里節(jié)
03
公司組織架構(gòu)因時而變
吸納優(yōu)秀人才不遺余力
無論多么完美的戰(zhàn)略，要落地執(zhí)行，最終要靠人。何流也表示，企業(yè)競爭到最后就是人才的競爭。對此，邦泰在發(fā)展的過程中，不斷調(diào)整組織架構(gòu)、吸納優(yōu)秀人才。
一、調(diào)整組織架構(gòu)，讓聽得見炮火的人做決策
權(quán)力的收放，在企業(yè)管理中向來是很棘手的問題。一放就亂一收就死，困擾著很多企業(yè)，影響企業(yè)做大做強，甚至有些老板根本就不愿意放權(quán)。
邦泰在2013年前是總部管控，在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，讓前方的戰(zhàn)士完全聽從后方的指揮是非常不利的，難以對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略形成有力支撐，因此，當(dāng)年邦泰果斷將管理權(quán)限下放到城市公司，讓前線聽得見炮火聲的人做決策，實行小單位作戰(zhàn)，有點阿米巴的感覺。
之所以這樣做，是因為邦泰認為，一切要為集團的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，這種矩陣式的管理模式是資源配置效率最高的方式。權(quán)力下放以后，城市公司擁有了人權(quán)、物權(quán)和財權(quán)。城市公司的積極性大幅提高，帶動了之后業(yè)績的快速增長。
至于風(fēng)險的把控，收入等跟經(jīng)營產(chǎn)出掛鉤，同時，集團管一級目標(biāo)、管考核，拿地之后什么時候亮相，什么時候拿預(yù)售證，什么時候開盤，由集團營銷投資管理中心和營運部專門負責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，在與城市公司充分溝通的基礎(chǔ)上，為城市公司提供服務(wù)和支撐。
▲何流（左二）與明源地產(chǎn)研究院執(zhí)行主編艾振強（右二）合影
二、為吸納人才，將總部搬到成都，極盡關(guān)懷
企業(yè)的經(jīng)營還離不開得力的人才。邦泰在2006年就開始拿地，但正式成立是在2007年。當(dāng)年2月份，邦泰通過競拍方式獲得名門外灘36畝土地開發(fā)權(quán)；同年3月，邦泰置業(yè)（邦泰集團前身）才正式注冊。當(dāng)時公司只有幾個人，在租的一間幾平米的民房里辦公，只有三臺電腦。如今，公司員工已超過3000名！
為了吸引優(yōu)秀員工，邦泰有許多舉措，比如將總部遷往成都。何流表示，2013年，公司將總部搬到成都，主要是有兩方面的考量：一是塑造公司的品牌形象；二是吸納人才。以前公司總部在樂山的時候，為了引進人才，集團領(lǐng)導(dǎo)周末或工作日晚上趕到成都與候選人進行面談，但應(yīng)聘者一聽說要去樂山工作立馬就不感冒了�？偛堪岬轿髂先瞬鸥叩爻啥己�，人才進入的障礙消除。
▲邦泰集團2018人才戰(zhàn)略招聘會
吸引人才方面，邦泰除了有競爭力的薪酬（除了常規(guī)的績效以外，對不同的員工，開放一些投資渠道），有前途的事業(yè)和平臺，還有良好的文化氛圍……
跟對客戶一樣，邦泰在招聘和使用人才的過程中也極盡關(guān)懷。
2008年，汶川地震+全球金融危機對四川房地產(chǎn)行業(yè)造成很大的沖擊，剛剛成立的邦泰也受到影響。公司內(nèi)部進行了一次“勸退”，公司僅保留了兩個員工維持運營。公司創(chuàng)始人何流告訴公司員工：等行業(yè)回暖了，業(yè)務(wù)恢復(fù)了，我再挨個打電話請你們回來。2009年，隨著市場回暖，邦泰業(yè)務(wù)恢復(fù)，何流兌現(xiàn)了當(dāng)初的承諾，打電話邀請之前“勸離”的同事回公司工作。同年底，現(xiàn)集團總經(jīng)理王智勇加入邦泰。
除了內(nèi)外部的培訓(xùn)，公司積極鼓勵和支持員工自學(xué)成長。例如，員工購買與工作相關(guān)的書籍可以報銷，取得相應(yīng)的學(xué)歷和職稱可以報銷費用，還有帶薪學(xué)習(xí)假期。
2013年9月5日啟動了“同心工程”，邀請華夏基石咨詢管理公司針對邦泰企業(yè)文化進行診斷并提出建設(shè)建議。通過一對一訪談、座談、問卷調(diào)研、歷史資料分析、標(biāo)桿企業(yè)和競爭對手研究等手段，梳理形成邦泰診斷報告，共計訪談各級員工101人次；其中初次訪談56人次，補充訪談45人次，形成訪談文字35萬字。
2014年1月3日啟動“同心工程”共識營。集團45名中高層領(lǐng)導(dǎo)進行了為期3天的“互動、對話、共識”封閉訓(xùn)練營，針對邦泰未來發(fā)展命題進行討論形成《邦泰企業(yè)文化共同綱領(lǐng)》（《邦泰之道》前身）。同心工程項目從項目啟動到成果呈現(xiàn)歷時8個月，于2014年5月發(fā)布《邦泰之道》。
▲邦泰理念體系 —— “三講五要九個重” （《邦泰之道》）
何流表示，當(dāng)時公司的規(guī)模還不大，而跟華夏基石這么知名的咨詢公司（《華為基本法》為華夏基石創(chuàng)始人彭劍鋒團隊所創(chuàng)，給華為的發(fā)展帶來深遠影響）合作，公司投入了大量的財力、物力和人力，但公司認為那時候應(yīng)該這么干。
《邦泰之道》明確了企業(yè)的價值觀，比如，從2013年開始，集團不再錄用直系三代以內(nèi)或旁系三代以內(nèi)親屬進入集團范圍內(nèi)任何公司工作。這避免了搞裙帶關(guān)系的可能，讓每一個員工都可以公平競爭，憑借能力而非關(guān)系獲得晉升。
除了關(guān)心員工，邦泰還關(guān)心默默支持邦泰的員工家屬。比如，組織開展員工子女夏令營；優(yōu)秀員工還可以免費帶家屬一同出國旅游，有不少保潔大姐因為在邦泰工作，平生第一次帶著家屬到國外旅游……
2018年，集團增設(shè)春苗計劃，針對物業(yè)所有員工，子女考上大專以上高等院校報銷4000元/人/年的學(xué)費，至其畢業(yè)。
良好的激勵和文化氛圍，使得邦泰的離職率很低。公司成立五周年的時候，一共離職不到5個人，經(jīng)理以上無離職，主管也很少離職的，員工有，但也很少，離開的都是不符合公司要求，勸退的。
因此，員工的歸屬感很強，狼性十足。比如名門外灘銷售團隊從早忙到晚，就采用早晚輪流的方式休息；嘉州長卷許多銷售人員忙不過來，就請家屬來幫忙。
小結(jié)
當(dāng)前，不少正在掙扎求存的房企，對未來幾年的行情走勢比較悲觀，邦泰卻對此信心滿滿……
首先，邦泰早在成立之初，就特別注重品牌建設(shè)。2013年之后，更是加大投入力度，成立了集團層面的文化品牌部，在品牌文化建設(shè)上狠下功夫，打造“責(zé)任地產(chǎn)”形象，用軟實力筑造邦泰的護城河。
除好產(chǎn)品和好服務(wù)，邦泰還積極地回饋當(dāng)?shù)�。比如在廣元，邦泰就和當(dāng)?shù)卣�、NGO一起成立了國內(nèi)首個“無息借款”社區(qū)危舊房改建基金，幫助劍閣縣姚家鄉(xiāng)的村民們修繕住房。在樂山，僅樂山師院邦泰就投入了800余萬，幫扶困難大學(xué)生，獎勵優(yōu)秀教師，完善教學(xué)設(shè)施……這為邦泰在深耕區(qū)域市場贏得了良好的口碑和品牌認可度。
▲2017年，廣元劍閣縣姚家鄉(xiāng)邦HOME志愿者援建活動
何流認為，只有不好的企業(yè)，沒有不好的行業(yè)，何況房地產(chǎn)市場還是相互區(qū)隔的，只要通過設(shè)計和服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值，品牌美譽度和忠誠度好，就能夠抗擊周期性風(fēng)險，只要客戶對公司的產(chǎn)品和服務(wù)滿意，就一定有生存和發(fā)展的空間。
其次，邦泰早期都是使用自有資金，何流等其他合伙人將自己的房子抵押，向銀行借款。發(fā)展壯大之后，邦泰也非常注意控制杠桿。何流告訴明源君，邦泰只有極少的銀行貸款，其他都是自有資金。
由于現(xiàn)金充裕，邦泰可以做到從不拖欠供應(yīng)商的應(yīng)付賬款，即使在最困難的時候，都會把款項給到對方。只要總經(jīng)理簽字，可以先支付，再補手續(xù)（其他要走完流程手續(xù)才能支付）。因此，了解邦泰的供應(yīng)商都愿意跟邦泰合作，甚至有時候合同還沒簽，供應(yīng)商就先把工作做起來。
▲邦泰集團2017戰(zhàn)略合作伙伴大會，給優(yōu)秀合作伙伴頒獎
當(dāng)然，邦泰也在推進多元化，但均聚焦于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游，而且是為自己的主業(yè)提供服務(wù)。
對話過程中，何流一再強調(diào)，中小房企一定要有大局觀。這讓明源君想起理查德·魯梅爾特在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書中說的：一個戰(zhàn)略能影響一家企業(yè)的興敗，一個良好的團隊在好的戰(zhàn)略前面能完善公司結(jié)構(gòu)，讓更好的戰(zhàn)略體現(xiàn)公司價值。一個明晰、正確的戰(zhàn)略能讓一個團隊前進。這在邦泰身上體現(xiàn)得淋漓盡致。
（作者：明源地產(chǎn)研究院執(zhí)行主編 艾振強）
